Sổ tay hướng dẫn sửa đổi C-109 - tr.4 Giới thiệu

Sổ tay hướng dẫn sửa đổi C-109 - tr.4 Giới thiệu

Rất cám ơn Paul Stahl Jr, vì đã gửi cho chúng tôi sổ tay hướng dẫn sửa đổi cho vận tải nhiên liệu C-109, một loại máy bay ném bom B-24 đã được sửa đổi. Cha của anh, Paul Stahl Sr, là kỹ sư dự án của C-109.

Phần đuôi bị tước bỏ tất cả vũ khí trang bị và các vật dụng tương tự bao gồm tháp pháo đuôi, đường ray và hộp tiếp đạn, cũng như sàn gấp nếp. Tất cả các dây nịt và ứng dụng điện, giá đỡ, v.v., không ảnh hưởng đến hoạt động của máy bay cũng bị loại bỏ.

Khoảng trống còn lại do việc tháo bỏ tháp pháo đuôi được giới hạn bằng một tấm chắn tăng cường có kích thước và hình dạng tương tự như tháp pháo đã bị loại bỏ. Bộ phân này được tán thành tại chỗ. Ngay bên dưới phần đuôi, phần vỏ cho đèn hình ném bom được loại bỏ và lỗ thủng được vá bằng một tấm hợp kim nhôm tán đinh tại chỗ.

Vì dữ liệu thực tế duy nhất có sẵn tại bài viết này về Máy bay C-109, liên quan đến các đặc tính bay, là các cuộc thử nghiệm được thực hiện tại Wright Field trên XC-109 ban đầu, phần sau được trích dẫn một phần từ Phụ lục 2 của Bộ Tư lệnh Vật liệu Lực lượng Không quân Lục quân Báo cáo của Bộ phận Kỹ thuật Dịch vụ số ENG-51-524-2-2, ngày 28 tháng 10 năm 1943.

"Máy bay được cân tại Wright Field ở các trọng lượng khác nhau, cụ thể là 47.505 pound, 53.340 pound và 63.220 pound. Đây là những trọng lượng thực tế không có phi hành đoàn. Số cân đối với những trọng lượng này và tổng trọng lượng trung gian được tính từ các trọng lượng thực tế ở trên".

"Chuyến bay thử nghiệm đầu tiên tại Wright Field được thực hiện với tổng trọng lượng 54.000 pound. Số xăng được chở như sau: 2.360 gallon trong thùng cánh chính, 471 gallon trong thùng boong, 320 gallon trong một thùng chứa bom phía sau. Sự cân bằng, với phi hành đoàn, ở trọng lượng này là 30,5% MAC. Phi hành đoàn báo cáo rằng máy bay xử lý tốt và không có đặc điểm bay bất lợi. Một phi hành đoàn gồm hai người được chở.

"Chuyến bay thử nghiệm thứ hai được thực hiện với tổng trọng lượng 58.000 pound. Lượng xăng được vận chuyển như sau: 2.360 gallon trong thùng cánh chính, 471 gallon trong thùng boong, 320 gallon trong khoang chứa bom phía sau. Mức cân bằng với phi hành đoàn là 28,7% MAC. báo cáo của phi hành đoàn giống như báo cáo của văn bản 54.000 pound. Một phi hành đoàn gồm hai người được chở.

"Chuyến bay thử nghiệm thứ ba được thực hiện với tổng trọng lượng 64.500 pound. Máy bay cất cánh và ở trên không cho đến khi tiêu thụ hết 900 gallon xăng. Sau đó nó hạ cánh với tổng trọng lượng xấp xỉ 59.000 pound. Số xăng được vận chuyển như sau: full main thùng chứa cánh (2.360 ga-lông), thùng chứa đầy cánh phụ (465 ga-lông), thùng chứa đầy trên boong (472 ga-lông), thùng chứa đầy bom phía trước (800 ga-lông), thùng chứa đầy mũi (103 ga-lông) và 670 ga-lông ở khoang chứa bom phía sau. (Do sự không chính xác của các đồng hồ đo trên


Giá sách

Giá sách NCBI. Một dịch vụ của Thư viện Y khoa Quốc gia, Viện Y tế Quốc gia.

Ủy ban về chẩn đoán lỗi trong chăm sóc sức khỏe Hội đồng về dịch vụ chăm sóc sức khỏe Viện y học Viện hàn lâm khoa học, kỹ thuật và y học quốc gia Balogh EP, Miller BT, Ball JR, biên tập viên. Cải thiện chẩn đoán trong chăm sóc sức khỏe. Washington (DC): Nhà xuất bản Học viện Quốc gia (Hoa Kỳ) 2015 ngày 29 tháng 12.


Cảm ơn bạn đã tham dự DockerCon21!

Giờ đây, bạn có thể xem các phiên bạn đã bỏ lỡ và chia sẻ mục yêu thích của bạn với bạn bè và đồng nghiệp của bạn.
Trợ giúp theo sản phẩm
Máy tính để bàn Docker
Bắt đầu với Docker

Thực hiện hướng dẫn bao gồm việc viết ứng dụng đầu tiên của bạn, lưu trữ dữ liệu, mạng và nhóm và kết thúc bằng việc ứng dụng của bạn chạy trên các máy chủ sản xuất trong đám mây.

Các bài viết phổ biến
Bắt đầu với Docker

Hãy xem hướng dẫn bao gồm việc viết ứng dụng đầu tiên của bạn, lưu trữ dữ liệu, mạng và nhóm và kết thúc bằng việc ứng dụng của bạn chạy trên các máy chủ sản xuất trong đám mây.

Các bài viết phổ biến
Động cơ
Bắt đầu với Docker

Thực hiện hướng dẫn bao gồm việc viết ứng dụng đầu tiên của bạn, lưu trữ dữ liệu, mạng và nhóm và kết thúc bằng việc ứng dụng của bạn chạy trên các máy chủ sản xuất trong đám mây.

Các bài viết phổ biến
Soạn, biên soạn
Bắt đầu với Docker

Thực hiện hướng dẫn bao gồm việc viết ứng dụng đầu tiên của bạn, lưu trữ dữ liệu, mạng và nhóm và kết thúc bằng việc ứng dụng của bạn chạy trên các máy chủ sản xuất trong đám mây.

Các bài viết phổ biến

Bf 109B & # 8211 Bertha

RLM đã đặt hàng 30 máy bay sản xuất, được đặt tên là Bf 109B. Mang động cơ Jumo 210D công suất 680 HP mới nhất, một giá đỡ hai cánh bằng gỗ và chỉ có hai khẩu súng gắn trên đầu bò (súng gắn động cơ đã gây ra hiện tượng quá nhiệt), chiếc 109B bắt đầu được giao vào tháng 2 năm 1937. Những khẩu này cũng được vận chuyển nhanh chóng tới Tây Ban Nha. Ở độ cao thấp, các máy bay Polikarpov I-15 và I-16 của Nga có thể cơ động nhảy vào khoảng những năm 109, các phi công của Condor Legion nhanh chóng học cách ở độ cao lớn.

Trở lại Đức, cả quá trình sản xuất và phát triển thiết kế đều được tiến hành trước. Để tăng cường các nhà máy sản xuất BFW & # 8217s, công ty Fieseler đã bắt đầu sản xuất giấy phép vào cuối năm 1937. Một cánh quạt cải tiến, kim loại, có thể thay đổi, được cấp phép bởi Hamilton Standard, đã được sử dụng trong những chiếc Bertha & # 8217 sau này, với tên gọi là Bf 109B. Động cơ 700 HP Jumo 210G và 210Ga với hệ thống phun nhiên liệu và bộ tăng áp hai giai đoạn, cung cấp năng lượng cho các nguyên mẫu phát triển tiếp theo, lần lượt là Bf 109V-7 và Bf 109V-8. Đáng kể là V-8 mang được 4 súng máy 7,9mm. Mặc dù vẫn được trang bị các loại vũ khí cỡ nòng súng trường tương đối nhẹ, nhưng tại thời điểm này, Bf 109 bắt đầu giống với các máy bay chiến đấu được trang bị vũ khí nặng nề của Thế chiến 2. Một biến thể V-9 mang pháo 20mm ở cánh, nhưng chúng tỏ ra không đáng tin cậy.

Động cơ mạnh mẽ của Daimler Benz, DB 600, cung cấp năng lượng cho 4 kiểu máy phát triển sau này: V-10, V-11, V-12 và V-13. V-13 (trang bị cho DB601) đã lập kỷ lục tốc độ thế giới vào tháng 11 năm 1937, với tốc độ 379,38 MPH.


11 Bộ luật Hoa Kỳ § 109 - Ai có thể là con nợ

Mục 109 (b) của sửa đổi Nhà thông qua một điều khoản có trong H.R. 8200 đã được Nhà thông qua. Mục 109 (c) bao gồm một điều khoản theo dõi sửa đổi của Thượng viện về thời điểm Đạo luật Phá sản [trước đây là tiêu đề 11], sửa đổi của Thượng viện liên quan đến số tiền đô la hạn chế tính đủ điều kiện để trở thành một sửa đổi của Thượng viện.

Phần này quy định tính đủ điều kiện để trở thành Đạo luật phá sản, mục 2a (1) [mục 11 (a) (1) của tiêu đề cũ 11] yêu cầu đáp ứng mục 1174.

Tiểu mục (c) [ban hành như (d)] quy định rằng chỉ một người có thể là nhà báo cáo số. 95–595

Tiểu mục (c) xác định tính đủ điều kiện cho chương 9. Chỉ có Đạo luật Phá sản § 84 [mục 404 của tiêu đề cũ 11], với hai thay đổi. Đầu tiên, phần 84 yêu cầu rằng 298 U.S. 513 (1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Bankr.Rep.N.S. 96, diễn tập bị từ chối 57 S.Ct. 5, 299 U.S. 619, 81 L.Ed. 457] và Bekins v.304 U.S. 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Bankr.Rep.N.S. 187, diễn tập bị từ chối 58 S.Ct. 1043, 1044, 304 U.S. 589, 82 L.Ed. 1549].

Thay đổi thứ hai xóa bốn điều kiện tiên quyết để nộp đơn được tìm thấy trong phần 84 [phần 404 của tiêu đề cũ 11]. Các điều kiện tiên quyết yêu cầu chương 11. Ghi chú biên tập

Mục 351 của Đạo luật Đầu tư Doanh nghiệp Nhỏ năm 1958, được đề cập trong phần phụ. (b) (2), được phân loại vào mục 689 của Tiêu đề 15, Thương mại và Thương mại.

Mục 301 của Đạo luật Đầu tư Doanh nghiệp Nhỏ năm 1958, được đề cập đến trong subec. (b) (2), được phân loại vào mục 681 của Tiêu đề 15, Thương mại và Thương mại.

Mục 3 (h) của Đạo luật Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang, được đề cập trong phần phụ. (b) (2), được phân loại vào mục 1813 (h) của Tiêu đề 12, Ngân hàng và Ngân hàng.

Mục 25A của Đạo luật Dự trữ Liên bang, được đề cập trong các mục con. (b) (2) và (d), thường được gọi là Đạo luật Cạnh, được phân loại vào chương II (§ 611 và tiếp theo) của chương 6 của Tiêu đề 12, Ngân hàng và Ngân hàng. Để biết phân loại đầy đủ của Đạo luật này đối với Bộ luật, hãy xem ghi chú Tiêu đề ngắn được nêu trong phần 611 của Tiêu đề 12 và các Bảng.

Mục 409 của Đạo luật Cải tiến Tổng công ty Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang năm 1991, được đề cập trong các mục con. (b) (2) và (d), được phân loại vào mục 4422 của Tiêu đề 12, Ngân hàng và Ngân hàng, trước khi Pub bãi bỏ. L. 111–203, tiêu đề VII, § 740, ngày 21 tháng 7 năm 2010, 124 Stat. Năm 1729.

Mục 1 (b) của Đạo luật Ngân hàng Quốc tế năm 1978, được đề cập trong phần phụ. (b) (3) (B), được phân loại vào mục 3101 của Tiêu đề 12, Ngân hàng và Ngân hàng.

2010 — Dự bị. (b) (3) (B). Quán rượu. L. 111–327, § 2 (a) (6) (A), được chèn vào dấu ngoặc đơn sau “1978”.

Con số (h) (1). Quán rượu. L. 111–327, § 2 (a) (6) (B), được chèn “ngoài đoạn (4) của tiểu mục này” sau “phần này” và thay thế “kết thúc vào” cho “trước đó”.

2009 — Đăng ký. (h) (3) (A) (ii). Quán rượu. L. 111–16 đã thay thế “7 ngày” cho “5 ngày”.

2005 — Dự bị. (b) (2). Quán rượu. L. 109–8, § 1204 (1), gạch bỏ “tiểu mục (c) hoặc (d) của” trước “mục 301”.

Con số (b) (3). Quán rượu. L. 109–8, § 802 (d) (1), thêm mệnh. (3) và loại bỏ mệnh giá cũ. (3) có nội dung như sau: “một công ty bảo hiểm nước ngoài, ngân hàng, ngân hàng tiết kiệm, ngân hàng hợp tác, hiệp hội tiết kiệm và cho vay, hiệp hội xây dựng và cho vay, hiệp hội nhà trọ, hoặc hiệp hội tín dụng, tham gia vào hoạt động kinh doanh như vậy trong thePub. L. 109–8, § 1007 (b), được chèn “orPub. L. 109–8, § 106 (a), được thêm vào mục con. (NS).

2000 — Đăng ký. (b) (2). Quán rượu. L. 106–554, § 1 (a) (8) [§ 1 (e)], đã chèn “một công ty Đầu tư Mạo hiểm Thị trường Mới như được định nghĩa trong mục 351 của Đạo luật Đầu tư Doanh nghiệp Nhỏ năm 1958,” sau “hiệp hội nhà, ”.

Quán rượu. L. 106–554, § 1 (a) (5) [tiêu đề I, § 112 (c) (1)], được thay thế “, ngoại trừ Đạo luật Dự trữ Liên bang, hoạt động hoặc hoạt động như một tổ chức thanh toán bù trừ đa phương theo phần 409 của Đạo luật Cải tiến Công ty Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang năm 1991 có thể là Hệ thống Dự trữ Liên bang hoặc "cho" hoặc ".

Con số (NS). Quán rượu. L. 106–554, § 1 (a) (5) [tiêu đề I, § 112 (c) (2)], sửa đổi con. (d) nói chung. Trước khi sửa đổi, subec. (d) đọc như sau: “Chỉ một người có thể là aPub. L. 103–394, §§ 220, 501 (d) (2), chèn “một công ty đầu tư kinh doanh nhỏ được Cục Quản lý Doanh nghiệp Nhỏ cấp phép theo tiểu mục (c) hoặc (d) của mục 301 của Đạo luật Đầu tư Doanh nghiệp Nhỏ của 1958, ”sau“ hiệp hội nhà trọ ”và loại bỏ“ (12 USC 1813 (h)) ”sau“ Đạo luật bảo hiểm ”.

Con số (c) (2). Quán rượu. L. 103–394, § 402, được thay thế “được ủy quyền cụ thể, với tư cách là mộtPub. L. 103–394, § 108 (a), thay thế “250.000 đô la” và “750.000 đô la” cho “100.000 đô la” và “350.000 đô la”, ở hai vị trí tương ứng.

1988 — Dự bị. (c) (3). Quán rượu. L. 100–597 gạch tên “hoặc không thể đáp ứng được Pub như vậy. L. 99–554, § 253 (1) (B), (2), con đã thêm vào. (f) và con cũ được chỉ định lại. (f) as (g).

Con số (NS). Quán rượu. L. 99–554, § 253 (1), con cũ được đánh số lại. (f) dưới dạng (g) và tham chiếu được chèn vàoPub. L. 98–353, § 425 (a), loại bỏ “trong Trang web. L. 98–353, § 425 (b), đã thay thế phần 547 của tiêu đề này ”cho“ ưu tiên ”.

1982 — Dự bị. (b) (2). Quán rượu. L. 97–320 chèn tham chiếu đến các ngân hàng công nghiệp hoặc các tổ chức tương tự là các ngân hàng được bảo hiểm như được định nghĩa trong phần 3 (h) của Đạo luật Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang (12 U.S.C. 1813 (h)).

Bản sửa đổi của Pub. L. 109–8 có hiệu lực sau 180 ngày kể từ ngày 20 tháng 4 năm 2005, và không áp dụng đối với các trường hợp bắt đầu theo tiêu đề này trước ngày có hiệu lực đó, trừ khi có quy định khác, hãy xem phần 1501 của Pub. L. 109–8, được đặt dưới dạng ghi chú trong phần 101 của tiêu đề này.

Bản sửa đổi của Pub. L. 103–394 có hiệu lực từ ngày 22 tháng 10 năm 1994, và không áp dụng đối với các trường hợp bắt đầu theo tiêu đề này trước ngày 22 tháng 10 năm 1994, xem phần 702 của Pub. L. 103–394, được đặt dưới dạng ghi chú trong phần 101 của tiêu đề này.

Bản sửa đổi của Pub. L. 100–597 có hiệu lực từ ngày 3 tháng 11 năm 1988, nhưng không áp dụng cho bất kỳ trường hợp nào bắt đầu theo tiêu đề này trước ngày đó, xem phần 12 của Pub. L. 100–597, được đặt dưới dạng ghi chú trong phần 101 của tiêu đề này.

Bản sửa đổi của Pub. L. 99–554 có hiệu lực sau 30 ngày kể từ ngày 27 tháng 10 năm 1986, nhưng không áp dụng cho các trường hợp bắt đầu theo tiêu đề này trước ngày đó, xem phần 302 (a), (c) (1) của Pub. L. 99–554, được đặt ra như một ghi chú theo mục 581 của Tiêu đề 28, Thủ tục Tư pháp và Tư pháp.

Bản sửa đổi của Pub. L. 98–353 có hiệu lực đối với các trường hợp được nộp 90 ngày sau ngày 10 tháng 7 năm 1984, xem phần 552 (a) của Pub. L. 98–353, được đặt dưới dạng ghi chú trong phần 101 của tiêu đề này.

Số tiền quy định trong phần này đã được điều chỉnh theo thông báo của Hội nghị Tư pháp về phần 104 của tiêu đề này như sau:


P4 75 Mark II [sửa | chỉnh sửa nguồn]

Phiên bản cập nhật P4 75 xuất hiện vào năm 1954 với một số thay đổi về kiểu dáng. Một cửa sổ phía sau bao quanh ba mảnh đã được sử dụng, nhưng 2,1 lít (130 cu in) Động cơ IOE tiếp tục. Mẫu xe này được cập nhật một lần nữa vào năm 1955 với phiên bản động cơ IOE 2,2 L (2230 cc / 136 in³) lớn hơn. Overdrive trở thành một lựa chọn từ năm 1956. Năm 1957, nó được cải tiến lại, cùng với phần còn lại của dòng P4, với lưới tản nhiệt và cánh mới. Việc sản xuất kết thúc vào năm 1959 với sự ra đời của P4 100.


Các kỹ thuật sửa đổi hành vi trong lớp học

Sử dụng các kỹ thuật sửa đổi hành vi cho trẻ em

Làm thế nào để xác định sự thay đổi hành vi tốt nhất cho một đứa trẻ

Mọi đứa trẻ đều khác nhau và điều gì có tác dụng để sửa đổi hành vi của một đứa trẻ này có thể không hiệu quả với đứa trẻ khác. Ví dụ, gửi một đứa trẻ thích thời gian một mình đến phòng của chúng để sửa đổi hành vi có thể ít hoặc không có tác dụng. Nếu con bạn không thích sử dụng thiết bị điện tử, việc dành thời gian chơi trò chơi điện tử sẽ không thể sửa đổi hành vi.

Để sửa đổi hành vi có hiệu quả, nó nên được sử dụng càng sớm càng tốt. Hậu quả là những hình phạt tích cực và hiệu quả nhất khi chúng là “hậu quả tự nhiên”, hậu quả xảy ra khi một đứa trẻ không cư xử như chúng nên làm, chẳng hạn như ngã khi không buộc dây giày. Tất cả chúng ta đều đã rút ra bài học từ những hậu quả tự nhiên, ngay cả người lớn. Một ví dụ là hết xăng khi chúng ta quên đổ xăng, hoặc làm mất chìa khóa xe khi chúng ta không để chúng ở cùng một nơi mọi lúc. Hậu quả tự nhiên là công cụ điều chỉnh hành vi tuyệt vời.

Sửa đổi hành vi cũng là một cách để dạy những hành vi lâu dài đáng mơ ước, chẳng hạn như hoàn thành bài tập về nhà mỗi ngày, dọn giường và dọn dẹp phòng của một người, sử dụng cách cư xử tốt, nói sự thật và chăm sóc vệ sinh cá nhân. Khi sửa đổi hành vi được sử dụng để dạy hành vi mong muốn lâu dài, tốt nhất là dạy từng bước một. Ví dụ, nếu bạn đang dạy con mình dọn dẹp phòng của chúng, hãy bắt đầu bằng việc cho chúng dọn giường mỗi sáng. Khi nhiệm vụ đó đã thành thạo, hãy đảm bảo rằng họ đã cất quần áo bẩn của mình vào ngăn mỗi lần cởi quần áo và cất giày vào nơi chúng thuộc về. Mỗi khi thành thạo một nhiệm vụ, hãy chuyển sang nhiệm vụ khác.

Một ví dụ phổ biến của hình phạt tích cực là đánh đòn. Nếu bạn đánh một đứa trẻ, bạn đang cho nó một thứ gì đó chứ không phải lấy đi một thứ gì đó. Tuy nhiên, đánh đòn và các hình thức trừng phạt thân thể khác không được khuyến khích, vì chúng có thể làm gia tăng các vấn đề về hành vi. Bạn biết con mình và những kiểu củng cố hành vi nào hiệu quả. Một đứa trẻ có thể phản ứng lại hình phạt thể xác nếu chỉ được sử dụng rất hiếm khi và khi tất cả các phương pháp sửa đổi hành vi khác đã thất bại. Nếu có thể, hãy luôn sử dụng các biện pháp thay thế cho kỷ luật thể chất.

Cách sử dụng sửa đổi hành vi để thay đổi hành vi của con bạn & # 8217s

Khi bạn muốn thay đổi hành vi của con mình, hãy sử dụng biện pháp củng cố tích cực đối với hành vi tốt và hình phạt tiêu cực đối với mỗi trường hợp có hành vi sai trái.

Làm cho hậu quả trở nên hiệu quả

  • Hệ quả Phải Nhất quán. Nếu bạn không sử dụng cùng một hệ quả một cách nhất quán, trẻ có thể quyết định hành vi sai trái là đáng có rủi ro. Tuy nhiên, nếu anh ta biết rằng mỗi hành vi vi phạm luôn dẫn đến một hậu quả giống nhau, anh ta có thể sẽ thay đổi hành vi để tránh hậu quả đó.
  • Hậu quả nên có ngay lập tức. Một đứa trẻ cần phản hồi ngay lập tức, cả tích cực và tiêu cực. Chờ đợi nhiều tuần để kiếm được phần thưởng có thể không củng cố những hành vi tốt mỗi ngày. Đưa ra một hệ quả tích cực tức thì có nhiều khả năng giúp con bạn lặp lại hành vi mong muốn.
  • Hậu quả nên có hiệu quả. Trẻ em phản ứng khác nhau khi sử dụng các hệ quả tích cực và tiêu cực. Nếu hệ thống sửa đổi hành vi của bạn không tạo ra hiệu quả mong muốn, nó cần được xem xét và sửa đổi ngay lập tức.

Mô hình sử dụng P4

Việc áp dụng P4 và mong muốn sử dụng nó trên các ASIC hoàn toàn có thể lập trình, bán lập trình và chức năng cố định, đang thúc đẩy ngành công nghiệp hướng tới hai mô hình sử dụng riêng biệt nhưng có liên quan.

Chạy mã biên dịch P4 trên công cụ NPU

Đối với mục đích ban đầu của P4, các nhà phát triển lập trình chức năng chuyển tiếp gói tin bằng cách sử dụng các cấu trúc ngôn ngữ P4. Trình biên dịch front-end xử lý chương trình và tạo một tập hợp các API để quản lý các bảng và bộ đếm mà chương trình hoạt động. Các API này sau đó được sử dụng bởi ứng dụng mặt phẳng điều khiển giao tiếp với NPU. Sau đó, trình biên dịch back-end tạo mã máy đích cụ thể cho chương trình P4, mã này được tải vào công cụ NPU dưới dạng tệp thực thi xử lý các gói. Mô hình này áp dụng cho các NPU có thể lập trình.

P4 như một ngôn ngữ đặc tả hành vi

Trường hợp sử dụng thứ hai là việc sử dụng P4 làm đặc tả hành vi cho hành vi chuyển tiếp gói tin. Các nhà cung cấp và khách hàng viết các chương trình P4 theo cách chung chung - không nhất thiết phải được tối ưu hóa cho một kiến ​​trúc NPU cụ thể - để thể hiện hành vi mong muốn mà họ mong đợi từ chức năng chuyển tiếp gói tin trên bộ định tuyến hoặc bộ chuyển mạch. Trình biên dịch front-end xử lý chương trình này, như trong trường hợp trên, và tạo tập hợp các API để quản lý các bảng và bộ đếm được chương trình truy cập.

Chương trình P4 có thể được biên dịch hoặc không để chạy trên NPU mục tiêu. Khi nó không được biên dịch để chạy trên NPU mục tiêu, đó là do NPU không thể lập trình được hoặc do chương trình P4, như đã viết, không thể được biên dịch để chạy trên NPU một cách tối ưu. Thay vào đó, ứng dụng mặt phẳng điều khiển gọi đến các API được tạo và điều chỉnh thủ công của các API này với SDK / trình điều khiển cho NPU mục tiêu được cung cấp bởi nhà cung cấp NPU.

Một số người trong ngành đang tìm cách sử dụng P4 trong mô hình này. Điều này giúp tạo ra một tài liệu rõ ràng về các yêu cầu giữa khách hàng và nhà cung cấp, đồng thời cũng cho phép một cách hiệu quả để xác thực việc triển khai của khách hàng có phù hợp (hoặc không) với các yêu cầu này hay không. ONF gần đây đã công bố dự án Stratumthat đề xuất sử dụng P4Runtime, cùng với gNMI và gNOI như một cách để quản lý chuyển mạch SDN.


Sổ tay hướng dẫn sửa đổi C-109 - tr.4 Giới thiệu - Lịch sử

Nếu bạn đang đọc phần này, đó là do trình duyệt của bạn không hỗ trợ phần tử 'video'. Hãy thử sử dụng phần tử 'đối tượng' được liệt kê sâu hơn ở trang.

Nếu bạn có thể thấy các điều khiển video nhưng video không phát, hãy nhấp vào liên kết bên dưới.

& # 160 & # 160 Curtiss P-40 là một con ngựa giống, giống như Hawker Hurricane và được phục vụ trong hầu hết các rạp hát của Thế chiến thứ hai. Cả được ca ngợi và gièm pha, thực tế vẫn là nó mang nhiều gánh nặng của cuộc chiến trên không trên nhiều mặt trận. Do thiếu bộ siêu nạp đáng tin cậy, 1 nó được thiết kế như một máy bay chiến đấu độ cao trung bình khiến hiệu suất của nó kém hơn mong muốn. So với Mitsubishi Zero và Messerschmitt bf 109, nó dành cho mọi mục đích thực tế đều vượt trội hơn ngay khi ra khỏi dây chuyền lắp ráp. Tuy nhiên, nó có sẵn về số lượng và những thiếu sót của nó đã được bù đắp phần nào bởi đặc tính bay ngoan ngoãn và độ bền của nó giúp nó có thể chịu được một lượng trừng phạt đáng kể.

& # 160 & # 160 Được phát triển từ Curtiss P-36 Hawk, chuyến bay đầu tiên của XP-40 là vào ngày 14 tháng 10 năm 1938 và nó cung cấp một chút cải tiến so với thiết kế P-36 ngoại trừ phần mũi được sắp xếp hợp lý với việc lắp đặt Động cơ nội tuyến Allison V-1710. Trên thực tế, nguyên mẫu thực sự được chế tạo từ khung máy bay P-36A thứ mười. Vì nó đã sẵn sàng để sản xuất hàng loạt, nó đã được chọn thay thế cho Lockheed XP-38 và Bell XP-39 trong cuộc thi truy kích của Lực lượng Phòng không Lục quân Hoa Kỳ được tổ chức vào ngày 25 tháng 1 năm 1939. Giá thành cũng là một yếu tố. P-40 có giá khoảng 53.000 USD, P-39 là 71.000 USD và P-38 có giá 126.000 USD. 2 Tuy nhiên, việc mua 13 chiếc YP-38 và YP-39 đã được phê duyệt cùng ngày.

XP-40 không được thiết kế như một máy bay chiến đấu tầm cao

& # 160 & # 160 Vào đầu những năm 1930, không có triển vọng tấn công tầm cao nào được hình dung cho Hoa Kỳ. Năm 1931, hiệu suất của máy bay ném bom và máy bay truy đuổi ngang bằng nhau và Máy bay ném bom Boeing B-9 nhanh hơn bất kỳ máy bay ném bom nào khác trên thế giới. Tốc độ nhanh đến nỗi các máy bay chiến đấu hiện có của Mỹ gặp khó khăn trong việc đánh chặn nó. B-9 có tốc độ tối đa là 188 dặm / giờ (302 km / giờ), trong khi máy bay theo đuổi Boeing P-12E có tốc độ 189 dặm / giờ (304 km / giờ) và Curtiss P-6E Hawk có thể đạt 197 dặm / giờ ( 317 km / giờ) chỉ trong điều kiện lý tưởng. Khi chiếc Boeing P-26 Peashooter thực hiện chuyến bay đầu tiên vào ngày 20 tháng 3 năm 1932, nó có thể vượt tốc độ hơn 200 dặm / giờ, nhưng nó vẫn có buồng lái mở và thiết bị hạ cánh cố định. P-26 trở nên lỗi thời với sự ra đời của Martin B-10 có buồng lái kín với thiết bị hạ cánh có thể thu vào và tốc độ bay tối đa là 234 dặm / giờ (377 km / giờ). Cho đến khi Seversky P-35 giành chiến thắng trong cuộc thi thiết kế máy bay chiến đấu năm 1935, máy bay truy đuổi mới đạt tốc độ 300 dặm / giờ. Điều này cho thấy rõ ràng rằng chiến lược của USAAC đã trở nên lỗi thời, trong đó nhấn mạnh đến khả năng phòng thủ chi phí và tấn công mặt đất, và Bell P-39 Airacobra và P-40 được hình dung là máy bay tầm thấp cho các hoạt động hỗ trợ mặt đất. Điều này không có nghĩa là chiến lược của Hoa Kỳ đã hoàn toàn sai lầm, bởi vì khi Chiến tranh Thế giới thứ hai bắt đầu, Pháo đài bay Boeing B-17 là loại máy bay ném bom chiến lược duy nhất có mặt khi chiến tranh bắt đầu. 3 Vì vậy, vào tháng 5 năm 1939, khi cơn gió chiến tranh ập đến, Quân đội đã đặt hàng sản xuất 524 chiếc P-40, đây là đơn hàng sản xuất máy bay chiến đấu lớn nhất từ ​​trước đến nay của Hoa Kỳ, với tổng trị giá gần 13 triệu đô la. Kết quả là, trong giai đoạn đầu của Thế chiến thứ hai, P-39 và P-40 bao gồm hơn một nửa số máy bay chiến đấu của Không quân Mỹ hoạt động ở nước ngoài. 4 Tuy nhiên, đến tháng 7 năm 1943, khi việc cung cấp máy bay chiến đấu vượt trội tăng lên, chỉ có một nhóm P-40 còn hoạt động vào tháng 7 năm 1945.

Curtiss XP-40 được sửa đổi có bộ tản nhiệt di chuyển từ thân sau đến mũi. & # 160 & # 160 Nguồn gốc của P-40 có từ năm 1924 với các máy bay chiến đấu Curtiss Hawk nổi tiếng là loại máy bay truy đuổi tốt nhất trên toàn thế giới của Hoa Kỳ. Năm 1933, sau khi Curtiss Model 66 thua Boeing P-26 trong một chuyến bay của USAAC, Curtiss quyết tâm duy trì vị thế thống trị của mình với tư cách là nhà thầu của Lục quân Không quân và thuê Donovan R. Berlin làm kỹ sư trưởng mới của Curtiss. Berlin trước đây đã làm việc tại Douglas và Northrop, hai công ty đã đi đầu trong lĩnh vực thiết kế máy bay. Kết quả là Model 75. Ban đầu, Model 75 bị từ chối để ủng hộ Seversky P-35, nhưng vào năm 1937, Curtiss đã được trao hợp đồng cho 210 chiếc Model 75, được chỉ định là P-36A, đây là đơn đặt hàng máy bay quân sự lớn nhất của Hoa Kỳ kể từ khi chiến tranh thế giới thứ nhất.

& # 160 & # 160 Khung máy bay Model 75 sau đó được điều chỉnh thành XP-37 với động cơ Allison V-1710-11 với bộ tăng áp turbo General Electric. 13 chiếc YP-37 đã được đặt hàng để đánh giá, nhưng bộ siêu tăng áp tỏ ra rắc rối và có khả năng bốc cháy. Do các vấn đề về độ tin cậy của siêu nạp, cuối cùng người ta đã quyết định rằng XP-40, Curtiss Hawk, Model 81, sẽ sử dụng động cơ Allison V-1710-19 1.160 mã lực (865 kW) với bộ siêu nạp cơ khí. Mặc dù một động cơ nội tuyến mang lại sự tinh giản tốt hơn, nhiều công suất hơn trên một đơn vị diện tích phía trước và mức tiêu thụ nhiên liệu cụ thể tốt hơn so với động cơ tỏa nhiệt tương đương được làm mát bằng không khí, nhưng độ cao định mức của động cơ Allison chỉ là khoảng 12.000 feet, khiến việc chiến đấu trên 15.000 feet là không khả thi. . Với những hạn chế của công nghệ vào thời điểm đó và chiến lược máy bay truy đuổi lỗi thời, những thành tựu của P-40 càng trở nên đáng chú ý hơn.

& # 160 & # 160 Năm 1939, Đạo luật Phòng thủ Quốc gia kêu gọi 5.500 máy bay cho Quân đoàn Không quân, nhưng vào tháng 5 năm 1940, Tổng thống Roosevelt đã nâng tổng số máy bay lên 50.000 chiếc, được coi là một con số không tưởng so với con số lạc quan vào thời điểm đó. 5 Trong những năm đầu tiên của cuộc chiến, máy bay P-40 chiếm một phần lớn đơn đặt hàng máy bay, Anh và Pháp cũng đặt hàng máy bay P-40 để cạnh tranh với Không quân Đức, nhưng trong trường hợp của Pháp, việc giao hàng đến quá muộn. và những chiếc P-40 của họ đã được chuyển hướng cho Không quân Hoàng gia & # 8212 để được gọi là Tomahawks. Tương tự, lực lượng không quân lạc hậu của Liên Xô đã thất bại nặng nề dưới tay quân Đức, và những chiếc P-40 cũng được gửi đến đó. P-40 sẽ trở thành máy bay chiến đấu thứ ba của Mỹ được sản xuất trong Thế chiến II, sau P-51 và P-47, với 13.738 chiếc P-40 được chế tạo. 6 * Tính đến cuối chiến tranh, Mỹ đã sản xuất tổng thể hơn 300.000 máy bay.

& # 160 & # 160 Một trăm chín mươi bảy chiếc P-40 được chế tạo vào năm 1939-40 cho USAAC và nhiều chiếc khác được bán ra nước ngoài cho Anh và Pháp. Tuy nhiên, Pháp đã đầu hàng trước khi họ chấp nhận giao hàng và 140 máy bay đã được chuyển hướng cho RAF và được đặt tên là Tomahawk Mk. I. Tomahawk Mk. IA và IB mang hai khẩu súng máy Browning cỡ nòng .303 thay cho súng cỡ nòng .30 được trang bị trong các máy của USAAF. Nó vẫn được trang bị vũ khí đồng bộ tiêu chuẩn gồm hai súng máy cỡ nòng .50 ở mũi.

Các loại P-40 và cấu tạo

& # 160 & # 160 P-40 là một thiết kế tương đối sạch sẽ và nó là điều bất thường ở thời điểm nó có một bánh đuôi có thể thu vào hoàn toàn, nhưng một trong những bước quan trọng nhất trong quá trình phát triển P-40 là vào năm 1941, khi một người Anh- Động cơ Rolls-Royce Merlin 28 được chế tạo với bộ siêu nạp hai tốc độ một tầng được lắp vào khung máy bay Kittyhawk I để cải thiện khả năng vận hành ở độ cao lớn. Curtiss H-87-D, hoặc XP-40F, là nguyên mẫu do Merlin cung cấp được biết đến sau đó, có 1.300 mã lực (970 kW) có sẵn khi cất cánh và 1.120 mã lực (835 kW) ở 18.500 ft (5.640 m) , cung cấp những cải tiến lớn so với các mô hình trước đó và có tốc độ tối đa là 373 dặm / giờ (600 km / h). Điều này đã được giảm nhẹ trong YP-40F, giống như các biến thể sau đó, có Merlin V-1650-1 do Packard chế tạo và hệ thống làm mát đã được sửa đổi, khe hút gió phía trên yếm được tích hợp trong máng tản nhiệt. Tổng trọng lượng tăng lên 9,870 lb (4,475 kg).

& # 160 & # 160 Thay đổi lớn đầu tiên về thiết kế đến với P-40D, Mẫu H-87-A2. Nó được trang bị động cơ Allison V-1710-39 công suất 1.150 mã lực với hộp số giảm tốc bên ngoài, nâng đường đẩy và rút ngắn chiều dài tổng thể 6 inch. Tiết diện của thân máy bay bị giảm xuống và bộ phận hạ cánh ngắn lại. Bộ tản nhiệt được tăng kích thước và di chuyển về phía trước một chút. Các khẩu súng ở mũi đã được gỡ bỏ và bốn súng máy cỡ nòng .50 được đặt ở cánh. Có những điều khoản cho một thùng nhiên liệu đường tâm bên ngoài hoặc một quả bom 500 lb. Tổng trọng lượng tăng lên 8.670 lbs và tốc độ tối đa được công bố là 360 mph. Tuy nhiên, tốc độ tăng trần và tăng trần vẫn tương đối kém.

& # 160 & # 160 Sau các thí nghiệm giảm lực cản làm mát vào năm 1943 với P-40K-10-CU có bộ tản nhiệt "râu" được loại bỏ để lắp đặt cánh và cải thiện tầm nhìn phía sau bằng cách lắp đặt tán "bong bóng" theo tiêu chuẩn P-40L, một chương trình "dọn dẹp" chung đã được bắt đầu, dẫn đến XP-40Q duy nhất. Với động cơ Allison V-1710-121 công suất 1.425 mã lực (1.060 kW), XP-40Q được sửa đổi từ chiếc P-40K-I đầu tiên để có tán "bong bóng" và cắt bớt thân sau, bộ tản nhiệt cánh và cuối cùng là cắt bớt đầu cánh. Một cánh quạt bốn cánh đã được lắp đặt và được lắp đặt hệ thống phun nước. Với trọng lượng chỉ 9.000 lb (4.080 kg), XP40Q đạt tốc độ tối đa 422 dặm / giờ (680 km / h). Tốc độ này vẫn thấp hơn tốc độ đạt được của những chiếc P-51 Mustang và P-47 Thunderbolts được sản xuất cùng thời và XP-40Q không được đưa vào sản xuất.

& # 160 & # 160 Nhiều phi công tình nguyện của Hoa Kỳ đã bay thay mặt cho Anh, Liên Xô và Trung Quốc trước khi Hoa Kỳ tham chiến. Được trang bị những chiếc P-40, một nhóm được gọi là 'Những con hổ bay', vì những chiếc máy bay được sơn độc đáo của họ, đã giúp đỡ người Trung Quốc trong cuộc chiến chống lại quân Nhật vào năm 1942. Nhóm này sau đó trở thành một phần của Không quân Hoa Kỳ, và những chiếc P-40 là sau đó được sử dụng rộng rãi ở Thái Bình Dương.

Những chú hổ bay đã sử dụng các dấu hiệu miệng cá mập từ Tomahawks của Phi đội số 112 của Anh.
(Ảnh: American Airpower Museum) & # 160 & # 160 Vào giữa năm 1941, Tướng Claire Chennault bắt đầu tuyển dụng cho Nhóm Tình nguyện viên của ông & # 8212better được gọi là Đội Hổ bay & # 8212 để chống lại quân Nhật từ Trung Quốc, trong đó một trăm chiếc P-40 đã được đặt hàng để mua thông qua một khoản vay từ Chính phủ Hoa Kỳ. Chín mươi máy bay, chủ yếu là P-40B, đã thực sự được chuyển giao, đủ cho ba phi đội, cộng với một số phụ tùng. Vào thời điểm Hoa Kỳ tham chiến, có 80 phi công Hoa Kỳ trong Nhóm Tình nguyện viên, và ngay sau khi đến Côn Minh, những chiếc P-40 đã đổ máu đầu tiên, sáu trong số mười máy bay ném bom tấn công của Nhật Bản đã bị tiêu diệt bởi hai trong số các phi đội AVG trên Ngày 20 tháng 12. Không có thương vong nào của Mỹ trong dịp này, nhưng phi đội thứ ba, bị bỏ lại tại Mingaladon, Miến Điện, kém may mắn hơn, và mất hai phi công trong lần đánh chặn đầu tiên, vào ngày 23 tháng 12 năm 1941. Các phi công Mỹ đã đánh giá thấp khả năng cơ động của các máy bay chiến đấu Mitsubishi Zero được chế tạo nhẹ và không tận dụng được lợi thế về tốc độ và khả năng lặn vượt trội của chúng. Quy tắc cơ bản sớm là P-40 phải luôn tránh trộn lẫn nó với máy bay chiến đấu Nhật Bản, do tốc độ leo cao và khả năng cơ động kém hơn của cỗ máy Curtiss, nhưng P-40 đã chứng minh danh tiếng về độ chắc chắn mà nó đã có được với RAF ở Trung Đông, và lớp giáp bảo vệ của nó đã cứu nhiều phi công AVG trong các trận chiến sau đó.

& # 160 & # 160 Cả Phi đội Hổ bay ở Trung Quốc và các phi đội RAF ở Trung Đông đều có những chiếc P-40B của họ được thay thế bằng P-40E. Sau khi hoạt động liên tục, AVG đã giảm xuống còn khoảng 20 chiếc P-40B vào tháng 3 năm 1942, khi khoảng 30 chiếc P-40E được đưa đến Trung Quốc bằng đường hàng không từ Accra, ở Châu Phi. Hiệu suất được cải thiện của những chiếc P-40 mạnh mẽ hơn này được cho là cực kỳ có giá trị khi đối đầu với những chiếc Zero, được giới thiệu tại nhà hát Trung Quốc vào năm 1940. Tiềm năng tấn công mặt đất của P-40E cũng vượt trội hơn nhiều. Các phi công AVG đã sử dụng đến việc mang 30-lb. Bom cháy và bom phân mảnh trong ống pháo sáng của máy bay P-40B của họ, nhưng vẫn còn nghi vấn liệu điều này không nguy hiểm hơn đối với những kẻ tấn công so với những kẻ bị tấn công. Nhưng một số dấu hiệu cho thấy khả năng của P-40 trong những bàn tay kiên quyết được đưa ra bởi thực tế là từ khi ra đời vào tháng 12 năm 1941 cho đến ngày 4 tháng 7 năm 1942, khi nó được USAAF tiếp nhận, AVG đã chính thức được công nhận là đã tiêu diệt 286 máy bay Nhật Bản. vì mất mát tám phi công thiệt mạng trong chiến đấu, hai phi công và một tổ trưởng phi hành đoàn thiệt mạng trong cuộc tấn công mặt đất, và bốn phi công mất tích. Phi công đạt điểm cao nhất của AVG, Robert H. Neale, được ghi công trong việc tiêu diệt 16 máy bay địch khi lái chiếc P-40, và 8 phi công khác đã giành được 10 chiến công trở lên.

Thông số kỹ thuật:
Curtiss P-40 Warhawk
Kích thước:
P-40
Mẫu H81
P-40E
Mẫu H87-B2
P-40L
Mẫu H87-B3
Sải cánh: 37 ft 3-1 / 2 in (11,35 m) 37 ft 3-1 / 2 in (11,35 m) 37 ft 3-1 / 2 in (11,35 m)
Chiều dài: 31 ft 8-1 / 2 in (9,65 m) 31 ft 2 in (9,49 m) 31 ft 2 in (9,49 m)
Chiều cao: 10 ft 7 in (3,22 m) 10 ft 7 in (3,22 m) 10 ft 11 in (3,32 m)
Trọng lượng:
Trống: 5.376 lb. (2.439 kg) 6.350 lb. (2.880 kg) 6.480 lb. (2.939 kg)
Tổng: 6,787 lb (3,079 kg) 8.280 lb (3.756 kg) 8,080 lb (3,665 kg)
T / O tối đa: 7.215 lb (3.273 kg) 9.200 lb (4.173 kg) 8.900 lb (4.037 kg)
Màn biểu diễn:
Tốc độ tối đa: 357 mph (575 km/h) 366 mph (589 km/h) 370 mph (595 km/h)
Ceiling: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
Range: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
Nhà máy điện:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
Vũ khí:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. Trong Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. Đã đăng ký Bản quyền.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
Thuật ngữ Sự miêu tả
Khách hàng The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • Lập kế hoạch
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


View larger image

Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


View larger image

The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • Huyết áp
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • Financial
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

© CCMC 2018. All rights reserved.

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on: